11月30日，兰州石化乙烯厂包装车间包装工马剑鑫一上班就忙起来，开包装线、发放包装袋、巡线检查有无破损的袋子。马剑鑫以前在兰州石化三联公司液化气配送中心当班长，干了22年。今年6月，在公司生产组织模式优化中，配送中心划归昆仑燃气公司，她选择了转岗，来到乙烯厂干包装工。“每月收入增加了800元左右，活是多了点，但干得特来劲！”马剑鑫笑盈盈地对记者说。
兰州石化围绕集团公司“控减压降”、“强优转提”为核心的组织体系优化指导意见，以工程思维推进组织体系优化，打出“扁平化”、打通管理岗位与专业技术岗位间的横向交流通道、退出低效业务等一系列“组合拳”，持续提升组织绩效，取得了较好成效。截至11月30日，与2020年年初相比，公司三级机构压减193个，减幅33%；定员减幅22.5%。
试点“扁平化”，压减管理层级。兰州石化率先试点“扁平化”组织模式，本着“横向管专业、纵向管装置”思路，以前的炼油厂等炼油主体业务进行重组，组建了５个联合运行部。化工主体业务拟组建6个联合运行部，相关方案已获集团公司批复，正在稳步实施。同时，公司撤销联合运行部调度，推进公司生产调度一级管理，现行的调度中心直接指挥到生产一线运行班组。联合运行部的实施使兰州石化炼化生产和公用工程业务由三级管理减少为两级管理，生产指挥系统减少一个层级，实现一套管理团队管理多套装置的目标，确保了生产经营决策迅捷传到基层、落到实处，提升了组织执行力和运行效率。
开辟交流通道，压减岗位定员。通过岗位体系、部门职能、岗位职责再造，组建业务单元，实施“AB”岗协同机制，进一步打通管理岗位与专业技术岗位间的横向交流通道，核减公司机关及直附属单位定员10%以上，累计压减三级领导职数304人。突出专业导向，推进辅助业务由区块管理、条块管理向专业化管理转变，由此实施机电仪维保、域内外两地催化剂、炼油区公用工程等10项业务专业化整合，均实现一体化管理，一对多服务。因地制宜改变劳动作业形式，比原计划提前两年完成101个车间四班两运转目标，核减定员1287人，减幅20%。
退出低效业务，推进归核发展。兰州石化全力推进亏损企业治理，关停、退出或压缩低效无效、长期亏损、生产任务不足、技术含量低、社会化程度高的业务，止住效益“出血点”推进归核发展。与2020年底相比，已退出液化气配送、幼教、社保业务办理等7项低效无效业务。（冯作文 李映忠）
