国企改革三年行动实施以来，白银集团在强化治理管控、优化产业布局延伸产业链条、完善市场化经营机制等重点领域改革纵深推进，三项制度改革大范围破冰破局，混合所有制改革、职业经理人公开选聘等动作频频，不仅为企业发展注入了新动能、新活力，也使企业运营质量和效益稳步提高。截至2022年10月，改革三年行动132项主体任务全部完成。
健全市场化经营机制 激发企业活力动力
2021年12月8日，对80后的工程师杨树国来说，是一个非常值得纪念的日子。当天，他通过白银集团推行的职业经理人公开选聘制度正式走上甘肃铜城工程建设公司经理岗位。“集团推行职业经理人制度为我职业生涯打开了又一扇大门，提供了更加广阔的平台，我将严格履行任期制契约化管理的有关规定，努力工作，积极作为，为集团多做贡献。”杨树国坚定地说。
将经理层任期制契约化管理作为落实董事会职权试点改革的突破口，白银集团聚焦经理层成员选聘、管理、薪酬、考核、退出、监督等环节，细化操作要点和工作标准，明确10个选聘环节和集团党组织、董事会，子公司党组织、董事会、经理层5个参与主体，把党的领导融入决策、执行、监督各环节，用清单规范各治理主体“权”与“责”边界，分层分类分批全级次规范落实董事会6项职权。截止目前，所属分子公司67名经理层成员全体“起立”择优“入座”，并实行任期制契约化管理；打破定势对空缺岗位全部实行职业经理人制度，完成集团经理层1个空缺岗位和分子公司经理层23个空缺岗位的公开选聘。
“近年来，白银集团通过‘身份管理’向‘岗位管理’、‘签约’思维向‘契约’精神的转变，灵活实现‘上下进出’，经理层任期、岗位和责权等意识全面增强。”白银集团党委组织部部长、人力资源部主任魏周荣说。
在推行职业经理人公开选聘的基础上，白银集团还建立了经理层新型经营责任制考核评价体系，科学设立业绩指标。突出年度考核和任期考核侧重指标，建立季度对标提醒、半年预评价和年度考核评价的绩效指标常态化过程控制机制。对标三年最优、行业先进，建立产量、产值、营收、利润指标较考核指标加码10%的“摸高”机制，引导经理层成员走出“责任舒适圈”。明确刚性退出条件，严格考核刚性兑现，从根本上改变传统按“身份”“级别”的分配模式，做到“有契约、严考核”“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。
与此同时，白银集团健全分配制度体系，畅通职业晋升通道。制定《管理人员职级等级晋升管理办法》、《专业技术人员岗位层级等级晋升管理办法》，实行分类分层分级管理，构建起纵向上晋升、横向上贯通的职业发展通道；制修订《薪酬管理制度》、《技术技能人才津贴调整方案》。
“你每天干多少活，当天就知道挣多少钱，干得越多挣得越多。”这是白银集团铜业公司熔炼车间员工杨小康对改革最朴实的理解。
2021年，白银集团子公司经理层薪酬差距达2.5倍，分子公司人均收入相差2倍以上，员工绩效收入相差近50%。白银集团以劳动、人事、分配“三项”制度改革为抓手，激活了老国企新动能。
深化混改延伸链条 优化布局促发展
隆冬时节，白银集团“混改”的典范——甘肃德福新材料公司一派热火朝天的生产建设景象。干净整洁的生产车间内，数十条台全流程自动化生产设备开足马力隆隆运转，一卷卷薄如蝉翼的电解铜箔徐徐产出，打包装运发往世界各地；与此同时，4万吨锂电池高端铜箔三期项目建设全面提速，于2022年底前全面投产。这是白银集团探索采用“基金投资+产业投资+招商引资”的混改模式，积极推进国有资本与民营资本跨区域合作，成功引入九江德福科技股份有限公司电池级高档电解铜箔项目落户甘肃兰州新区。
“该项目填补了甘肃省在这一产业上的空白，也是白银集团在发展混合所有制经济、延伸传统产业链条、推动产业结构优化调整、转换企业经营机制、培育新的利润增长点的一个重要举措。”白银集团战略发展部经理刘军阳说。
据悉，随着三期4万吨项目建成投产，甘肃德福形成7万吨产能规模，成为全国最大的单体电池级铜箔负极材料生产基地，正在朝着“十四五”末打造成为全球最大的锂电铜箔生产基地和产业集群的目标进发。
近三年，白银集团以改革促发展，持续推进产业布局优化和结构调整。先后深化与民营企业珠海一致在技术和市场等领域的合作，引入先进技术，成功开发超导电缆、超微细电磁线等26种新产品，形成年产8000余吨微细漆包线生产能力，开发生产微细电磁线，产品涵盖0.012到0.6mm线径的不同耐温等级的全系列，生产技术达到国际领先水平。计划与兰石中科合作实施“锌冶炼含氯浮渣生产纳米氧化锌”项目，建设年产5000吨生产线，研发生产广泛应用于橡胶、涂料、化妆品、饲料等行业的纳米氧化锌，优化产品结构，提升产品附件值，放大资源价值。2020年，完成新大孚公司混改，引入新材料产业基金4900万元，实施绿色选矿药剂项目。2021年，与甘肃东方钛业签订全方位战略合作协议，深化硫酸、供水、物流、石灰石等业务合作的同时，发挥区域“龙头”带动作用，与其50万吨磷酸铁锂项目形成产业协同，积极布局新能源产业；注册成立网络货运平台信银数科供应链（苏州）公司，打造现代智慧物流供应链新业态。2022年，公司与上海蓝鸟合资设立白银有色蓝鸟数智科技公司，支撑“三化”改造，发展数据信息产业。通过混改，开辟了物流、精细化工、新能源和信息技术等新领域。
强化治理管控 推动制度优势转化为治理效能
公司治理的关键，在于清晰划分权责。近三年，白银集团不断明晰母子公司权限边界，优化集团管控。母子公司全级次完成董事会应建尽建、外部董事占多数达到两个100%，实现专业经验多元和能力结构互补。明晰集团总部职能定位，确定“四大中心”定位；精简总部管理机构，推行“大部制”管理，集团总部机构从24个压减为14个，压减41.67%；优化总部人员配置，内设机构压减28%；管理人员压减25.68%，管控模式更加明确、总部定位更加清晰、机构设置更加精干、职能配置更加合理，推动总部机关向“治理管控型”转变。制定《白银集团决定/审批事项清单暨子公司决策事项负面清单》，依法合规授权放权，集团审批事项减少51.7%，母子公司权责边界更加清晰，管理决策效率有效提升。
与此同时，白银集团不断夯实现代企业治理制度体系。以《公司章程》为核心，明确“四会一层”职责权限，配套完善相应议事规则，建立健全38项法人治理相关制度。
白银集团公司治理部经理刘存骥说：“近三年，白银集团进一步加大内控制度‘立改废’力度，新建制度73项、修订制度148项、废止制度180项，集团公司涵盖全部业务和管理的10大类198个关键业务管理流程401项内控制度体系进一步健全完善。”
从党的二十大报告到中央经济工作会议，都对深化国资国企改革作出战略部署。“要在市场化经营理念、经营机制、管理模式、商业模式等方面持续创新探索，不断调整优化集团管控方式，聚焦瓶颈短板问题进行靶向攻关，精准高效补短板强弱项，高起点推动公司重要机制类改革向基层延伸巩固成效。”白银集团党委副书记、总经理王彬信心满怀地表示。（张金龙）
